מאמרים נוספים בגיליון

קו אפק מקוון 2021/1 – דבר המערכת

אנחנו שמחים להשיק את הגיליון הדיגיטלי הראשון של קו אפק. בספטמבר 2000 יצא לאור הגיליון הראשון של קו אפק. אבי נוטקביץ, שהיה אז יו"ר אפק, כתב בין השאר בדברי ברכתו: "אפק כותבת" היא כמובן דרך נוספת לקדם את הרעיונות, אך היא בעיקר יצירת מרחב לייצור של רעיונות חדשים, להמשגות חדשות, לעיבוד נוסף של התנסויות; היא אפיק נוסף לתעל דרכו יצירתיות; היא גם אפיק נוסף של תקשורת ביננו לבין עצמנו, בינינו לבין העולם. סילביה זילברמן ואילנה ליטוין בדבר המערכת כתבו: אחרי לבטים שנעו בין צניעות מופרזת לשאפתנות גרנדיוזית, בין כוונה להוציא דף מידע אינפורמטיבי יבש, לבין רצון לגבש ז'ורנל מקצועי מהוקצע, החליטו חברי הוועדה להשיק עיתון שיעודד כתיבה חווייתית וספונטנית גם אצל אלה מאתנו שנרתעים מכתיבה עבור העיתונות המקצועית הממוסדת. העיתון יצא כל שנה, עלה, התפתח והתרחב וגם חברי המערכת שלו התחלפו במהלך השנים. בדצמבר 2011 יצא גיליון מס' 12 שהיה גם האחרון. מאז הוא נרדם לעשר שנים. במערכת עלה הדימוי של 'היפיפייה הנרדמת' שמחכה לנסיך שיבוא, ייתן לה נשיקה, ויעיר אותה מתרדמתה. המחשבות הראשונות לחדש את קו אפק במתכונת דיגיטלית, בעידודה של הנהלת אפק, עלו לפני למעלה משנתיים, עוד טרם פרוץ מגפת הקורונה, והתחילו במפגשים בין סיווני שירן ובין ירמי הראל. סיווני נאלצה לפרוש והוקמה מערכת חדשה הכוללת את אליאת ארם, ירמי הראל ושלי זוסמן: מי שהייתה מעורכות הגיליונות הראשונים, מי שהיה מעורכי הגיליונות האמצעיים ומצטרפת חדשה למערכת, בתקווה לשילוב של ישן וחדש, מסורת וחדשנות, נושא חשוב בפני עצמו בתחום של יחסי קבוצות. נושא הגיליון, המפנה את המבט לארגון ולהתארגנות בימי מגיפה, מזמין התבוננות בהשפעות המגיפה על המערכת החדשה שקמה בתקופה זו. ההאצה הדיגיטלית בימי קורונה והשינוי הטרנספורמטיבי בתפיסת מיקום ומרחב, הסירו מגבלות לחברות גלובלית, שהפכה "טבעית". גם הכלים הטכנולוגיים הפכו "טבעיים", והמערכת נעזרה בטכנולוגיה הזמינה של זום, וואטסאפ, דוא"ל וקבצים משותפים לעבודה השוטפת ולתקשורת עם כותבי המאמרים ואנשים נוספים שלקחו חלק וסייעו בהפקת הגיליון. תוכניות למפגש מערכת בישראל בוטלו עם הטלת הסגרים ומגבלות התנועה, כך שלמעשה, כמו צוותים רבים בתקופה זו, המערכת פעלה במרחב המקוון ולא נפגשה פיסית מאז הקמתה ולאורך תקופת העבודה על הגיליון. מגפת הקורונה נתנה משנה תוקף לחידוש כתב העת במתכונת מקוונת, כזו שנגישה וזמינה מעבר לגבולות של זמן, מרחב ושפה, ומזמינה ביטוי במגוון כלי תקשורת וסגנונות, כמו וידיאו ודימויים חזותיים. כמו בחוליות הקודמות בשרשרת קו אפק, גם במהדורה הדיגיטלית המחודשת מקופלת המשאלה לספק מרחב יצירתי ומשחקי לעיסוק בתחומי הדעת של אפק, מרחב לביטוי רעיוני וחווייתי, לאיסוף ועיבוד התנסויות ולתקשורת בתוך קהילת החברים ובינה לבין העולם. משימה זו חברה לאתגר העכשווי של חיפוש אחר דרכים חליפיות וערוצים נוספים למפגש ולשיח. כך למשל, הפלטפורמה הדיגיטלית של קו אפק מאפשרת תגובות בדף המאמר, כערוץ מסוג זה. האם ניתן לחשוב על "מודל היברידי" באפק, שחלקו מפגשים פיזיים, חלקו מפגשים מקוונים וחלקו בקו אפק המקוון? ימים יגידו. חלקו הראשון של הגיליון מכיל שלושה מאמרים העוסקים, מזוויות שונות, בחוויית הלמידה מסדנאות או על-סדנאות דיגיטליות. כולן התרחשו במשך חודשי המגיפה. נפתח עם מאמרן של רונית קרק ומרים שפירא הבוחנות את ניסיונן כמשתתפות בכנס החלוצי של eGRC ב 2020. התמה המרכזית, סביב השאלה או התחושה של שמיטת האינטימיות בכנס עם סמכות דיגיטלית, עורר במערכת חשיבה מיידית ואכן כללנו תגובה על נושא השמיטה מירמי הראל. ה"מאמר" השני הוא למעשה מארג של תרומות מהמנהל, אנשי צוות ומשתתפים, של הסדנה המקוונת שהתרחשה פברואר 2021 ושהוקדש לה ערב אפק ביוני השנה, אותו הובילו סמדר אשוח ואמיר שרף, שאת תוכנו ניתן למצוא כאן. החלק הזה של הגיליון נחתם עם מאמר מטה-למידה מסדנאות דרך סדרת ערבי למידה בזום. המאמר הוא פרי עריכתה של מירה ארליך-גינור שניהלה שלושה ערבי אפק בזום בסתיו 2020, בין גלי הקורונה, עם המשימה המרכזית – למידה מסדנאות. החלק השני של הגיליון גם הוא מכיל שלושה מאמרים, שעוסקים בשאלה שהצגנו ב'קול קורא' על אפק כמתארגן ועל חוויית המנהיגות בצבעיה השונים בשנות המגיפה. אנו פותחים במבט יושבת הראש, יעל שנהב שרוני, על ניהול אפק – הארגון כארגון – בימי מגיפה, ריחוק פיסי ואי וודאות. ממשיכים במאמר חושב מחבר אפק, גבי בונויט, על הקבוצה מתוך חברי אפק לבחינת יחסי קבוצות וקורונה – בו הוא נוגע בנושאים שנחזור אליהם מאוחר יותר – זכרון, אחרות וזרות. מסיימים בתרומתו של לזלי בריסט, מנהל התוכנית ליחסי קבוצות במכון טוויסטוק בלונדון, ששלח גם הוא מאמר חושב על זהות, השתייכות וחוויית הדיגיטאלי בימי מגיפה מזוויתו כמנהל. מאמר זה גם עורר תגובות עמוקות בקרב חברי המערכת ותמצאו כאן תגובה של שלי זוסמן לרעיון של "a person in a body". החלק השלישי והאחרון של הגיליון מוקדש לזכרה של חברתנו היקרה ג'ודי לוי שהלכה לעולמה בטרם עת ובטרום המגיפה. ערב הזיכרון למותה באוגוסט 2019 בביתו של יגאל גינת בירושלים הוא לכשעצמו אולי אחד הזיכרונות האחרונים לפני המגיפה של חברי אפק בצוותא, מדברים, בוכים, זוכרים ושרים את ג'ודי. כאן תמצאו מקבץ ראיונות, חלקם מוקלטים, חלקם כתובים, של חברים שזוכרים את ג'ודי; את המאמר המקורי של ג'ודי מ 2011, Memory Lost and Memory Found, עם תגובתה המקורית ועם תוספת עכשווית מגבריאלה בראון, זיכרון שנעטף בעריכה רגישה, אחראית ואוהבת בידיהן של ליילה ג'מאל ומירי צדוק. נראה לנו שאולי ג'ודי היא היפהפייה הנרדמת שלנו, שעוזרת לנו להתעורר ולעורר את קו אפק. למרות שלא כמו באגדות, איננו יכולים להחזיר אותה לנשום בתוכנו, אנו יכולים לנסות ולהמשיך תוך שהיא נושמת מתוך זיכרונותינו. מקווים שתהנו מהגיליון ושנשיקותיו השונות יעוררו אתכם לתרומות בעתיד. להתראות, המערכת. שלי, ירמי ואליאת. ספטמבר 2021. המערכת רוצה להודות בראש ובראשונה לאילן קירשנבאום, על שותפות הדרך והסיוע במימוש המהדורה הדיגיטלית. להנהלת אפק, שאישרה כספים שעזרו במימוש הגיליון, בעיקר בעריכה של הקטעים המוקלטים. וכמובן לכל הכותבים והתורמים – הרי אין עיתון בלי תוכן.  
עולם דיגיטלי

שמיטת האינטימיות וסמכות דיגיטלית

כנס חלוצי של eGRC על חקר הדינמיקה של סמכות ואחריותיות בעידן הדיגיטלי

רונית קרק ומרים שפירא

״אני חושב שזה (הטכנולוגיה) הביא את כל העולם ליותר קירבה, והיא תמשיך לעשות את זה״ .

“I think it's (technology) brought the world a lot closer together and will continue to do that”. – Steve Jobs, Rolling Stone (Goodwell, 2003).

תיאור זה, הלקוח מראיון עם סטיב ג׳ובס בג׳ורנל ״האבנים המתגלגלות״ בשנת 2003, מתאר את התפיסה שלו ביחס לטכנולוגיה. בעיניו, הטכנולוגיה היא כלי שמקרב בין א.נשים מקצוות שונים של העולם. בהקשר זה, ניתן אף לטעון שיצירת קירבה עשויה לטשטש היררכיות, הבדלים בין תפקידים ומעמדות. בבחינת המשמעות של הטכנולוגיה בהיבט של קירבה ומרחק, נשאלת השאלה האם השימוש בטכנולוגיה משפיע על עמדת הסמכות והמנהיגות ועל האינטראקציה של הסמכות עם המונהגים, עובדים ומשתתפים? מה קורה לסמכות וליכולת שלה להחזיק את התפקיד כשהטכנולוגיה עשויה לייצר קירבה וטשטוש של יחסי הכוח והתפקיד?

במאמר זה אנו מעוניינות להתמקד בכנס מקוון (און-ליין, אינטרנטי) חלוצי וחוצה יבשות של יחסי קבוצות, שהתקיים בשיא מגפת הקורונה, כמקרה בוחן, בכדי לחקור את הנושא של מורכבות החזקת הסמכות במסכים. סמכות המתקיימת, תוך שמירה על מרחק חברתי וגיאוגרפי, במרחב וירטואלי ללא שיתוף במרחב פיסי. סמכות שמנהלת כנס בתנאים של קשיי קליטה, קשיי תקשורת, גישור בין יבשות ושפות, וכל זה בליווי התמודדות של אי ודאות וקשיים טכנולוגיים. סמכות שמנהלת כנס חדשני בתנאי חרדה של מגפה עולמית שטרם ידוע לאן פניה. ברצוננו להציע כי האתגרים והקושי שסדנת יחסי קבוצות זאת מזמנת, בה לכאורה ישנו מבנה שטוח ומקרב של מסכים וריבועים, גרמה לשמירה של הסמכות על מרחק והיררכיה עם מובחנות אישית מוגבלת וחוסר אינדיבידואציה של הצוות. במקביל חווינו שמיטה של האינטימיות ביחסי הצוות המוביל והמשתתפים. דבר זה מהווה, לטענתנו, הגנה לא מודעת בפני החשש של בעלי הסמכות לאבד את המיקום והתפקיד המסורתיים שלהם בעידן של סמכות דיגיטלית.

להלן במאמר נתמקד בכנס החלוצי כמקרה בוחן ונסקור ספרות קיימת על מנהיגות וסמכות קרובה ורחוקה ומנהיגות וסמכות אינטימית, תוך ניסיון להבין את הדינמיקה של הסמכות הקרובה והרחוקה כפי שבאה לידי ביטוי במבנה והתנהלות הסדנה האינטרנטית, באופנים מודעים ולא מודעים.

דינמיקת כנס ה- eGRC הדיגיטלי והגלובלי של חמשת אירגוני ה- GR

ביוני 2020 התקיים כנס חלוצי בתחום יחסי קבוצות באינטרנט. הכנס הראשון מסוגו שמתקיים בזום, אורגן כשותפות של חמישה אירגוני GR מובילים ביניהם אפק, טוויסטוק, אי קי רייס, ארגון יחסי הקבוצות ההודי ואוניברסיטת אוטרכט. צוות הכנס כלל נציגים מכלל הארגונים שלקחו חלק בארגון הכנס. בקרב המשתתפים היו חברים מכלל הארגונים, כאשר דרישת הסף לרישום למשתתפי הכנס הייתה ניסיון כחבר.ת צוות בסדנאות GR בעבר. כהסבר לדרישה זאת, נאמר כי תנאי זה חשוב מכיוון שקיים חשש שחוסר ניסיון או היכרות עם כנס GR בפועל עשוי ליצר קושי לנהל את המבנים השונים של הסדנה. שפת הכנס היתה אנגלית. הכנס התקיים ככנס חוצה יבשות, במרחבי זמן שונים. הוא כלל משתתפים בארצות מוצא וביבשות שונות כגון: סין, הודו, ישראל, ארה״ב, אוסטרליה ועוד. כאשר כל אחד מהמשתתפים חווה את הסדנה במרחב פיזי שונה (בית, מדינה, יבשת) ובזמן אחר במהלך היום, בשל הפרשי השעות בין המיקומים השונים בעולם. עקב כך, חלק מהמשתתפים השתתפו בסדנה בתחילת יומם וחלקם בשעות מאוחרות של הלילה.
אנו, מחברות המאמר, השתתפנו בכנס ונתרמנו ממנו רבות. בעיננו כמשתתפות, הכנס היה מוחזק היטב, מתוכנן כהלכה, יצירתי, המרחבים השונים בו תוכננו בדיוק ובקפידה, והיה בו מרחב רב ללמידה מהתנסות חדשנית ופורצת דרך. בשלב זה אנו רוצות לבחון ולחלוק מההבנות שלנו, בניסיון לפענח היבט ספציפי של תהליכי יחסים וייחוסים (relationship and relatedness) של המשתתפים כלפי הסמכות ושל הסמכות כלפי המשתתפים, כפי שהתבטאו בכנס הזה, מהפרספקטיבה שלנו כמשתתפות.

המשימה המרכזית של הכנס, כפי שנכתב בברושור, הייתה "לחקור את הדינמיקה של יחסי סמכות ואחריותיות בעידן הדיגיטלי בארגון און-ליין זמני" (Exploring the dynamics of authority & accountability in the digital era).
הכנס נוהל על ידי צוות מגוון מבחינת שייכות ארגונית, אזרחות לאומית, גיל ומגדר. בברושור נכתב כי הכנס ינוהל על-ידי הנהלה קולקטיבית (collective management), וכי בראש הצוות יעמוד יו״ר (chair of the management) ולא מנהל (director) כדי לאפשר חשיבה על סמכות קולקטיבית בארגון זמני. מעבר להגדרת היו״ר, שהיה מנהל תכנית ה- GR בטוויסטוק, לא הוגדרו בברושור אל מול המשתתפים תפקידים אחרים בצוות (כגון סגן או משנה למנהל), למעט אדמיניסטרטורית יחידה, שהייתה אחראית על כל הצד הטכנולוגי. לרשות המשתתפים עמדה פלטפורמה של פאדלט (אפליקציה אינטרנטית לשיתוף במחשבות, תמונות ודימויים), שהייתה פתוחה לאורך כל הכנס ואפשרה ביטוי אישי חופשי, במרחבים מוגדרים.
בתוך תכנון הכנס היצירתי והקפדני דבר אחד נשמט באופן קבוע ובלתי מודע – היכולת לייצר מרחבים אינטימיים משותפים לצוות ולמשתתפים. מרחבים בהם לדמויות הסמכות יש קשר אישי ומובחן עם המשתתפים.
היבט זה בא לידי ביטוי באפיונים שונים של מבנה הסדנה ושל התרחשויות תוך כדי הסדנה.
ראשית, בהמשך לחוסר הבידול של התפקידים בצוות בברושור, בשמות בריבועי הזום, לאורך כל הכנס, לא הופיעו שמות חברי הצוות, אלא התיאור הכולל של התפקיד ״staff״. באופן זה לא ניתן היה לזהות את שמותיהם של חברי הצוות. המשתתפים כולם הופיעו עם שמות אישיים, ואילו הצוות כולו הוגדר במילה זאת בלבד.
שנית, תיאור התפקיד בצוות של מה שלרוב מכונה מנהל הסדנה, היה הפעם יו"ר ולא מנהל. למרות הניסיון להימנע מהגדרות היררכיות של תפקיד, ולייצר ניהול קולקטיבי, להערכתנו דמות של יו״ר בארגון היא בכירה יותר מדמות של מנהל או מנכ״ל. ולכן השימוש בשם תואר של יו״ר הינו מעט יותר מרוחק. כל שאר חברי הצוות לא תוארו כבעלי תפקידים מובחנים אחרים, למעט האדמיניסטרטורית. למעשה לא היתה כמעט כל אינדיבידואציה של דמויות הסמכות זו מזו.
שלישית, בתוך המבנה הכללי של סדנת יחסי הקבוצות לא היה אף מרחב בו היה איש צוות יחיד שעבד עם קבוצת משתתפים. זאת מכיוון שלמרות שהיה ביטוי בתוכנית כמעט לכל מרכיבי כנס יחסי קבוצות קלאסי, נשמט המבנה של הקבוצה הקטנה (SSG) האינטימית יותר, ושלא התקיים כלל. גם במבנה של קבוצת היישום (RAG), לא נכח חבר צוות יחיד עם המשתתפים, מכיוון שקבוצות אלו תוכננו כקבוצות בניהול עצמי למשתתפים בלבד, ללא חבר צוות מלווה או יועץ. בשאר המבנים תמיד היו שני חברי צוות ויותר. לכן היחסים האינטימיים שנוצרו בקבוצות הקטנות היו בין המשתתפים לבין עצמם, ללא מפגש עם חברי הצוות.
לבסוף, באחד ממבני האירועים הארגוניים (Organizational Event), כאשר חברי הקבוצה יצאו במסע וירטואלי לפגוש את ההנהלה בחדר ההנהלה, הסתבר שמארגני הכנס לא פתחו את הלינק להצטרפות לחדר ההנהלה, ולא ניתן היה להיכנס וירטואלית לחדר ההנהלה, על אף הזמנת ההנהלה למשתתפים לעשות זאת. כך מצאו את עצמם המשתתפים ״הולכים לאיבוד״ בנבכי הזום, כאשר הסמכות לא נגישה. במפגש שלאחריו התנצלו חברי ההנהלה על כך ששכחו (או כשלו) לייצר כניסה לחדרם.
במקביל, מעניין היה לראות את הביטויים היצירתיים, אינטימיים, חשופים ואישיים ביותר שהתקיימו בלוח הפאדלט של המשתתפים, לוח שהיה פתוח רק בפני משתתפי הסדנה, אך לא בפני הצוות. לוח זה עוצב כמשאב על-ידי הצוות עבור המשתתפים, והוא התמלא תמונות, ציורים, שיתוף בחוויות אישיות ועוד, אך צוות הסדנה לא היה חשוף לכך.

סדנת ה- eGRC כמובן לא נפתחה בצעדה הסימבולית המקובלת באירוע הפתיחה (Opening plenary) בה נכנסים כל חברי הצוות בשורה ומתיישבים לפי סדר מתוכנן מראש בקפידה בשורה מרשימה וישרה של כסאות ספורים היטב, בראש החדר, כאשר כל המשתתפים יושבים כשפניהם מול הצוות ומחכים לדברם. ואף לא יצאו בטור בסוף המפגש. נשאלת השאלה, מה קורה לסמכות כאשר הריבועים של חברי הצוות פזורים ברחבי המסך, ואין בהירות פיזית אקטיבית של מי הסמכות ומי בצוות ומי במשתתפים? חברי הצוות אינם מופיעים כגוש משותף אחד של כוח בפתיחה, אלא מפוזרים רנדומלית במסכים, כאשר אצל כל משתתף הם מופיעים במיקום אחר במסך, שלא בשליטת הסמכות. מבנה חדש זה פותח פתח למגוון אפשרויות חדשות של סמכות. כאשר מחד, הוא יכול לייצר קירבה של הסמכות, אך מאידך אולי גם לדחוף למרחק. בכל מקרה מבנה חדש זה עשוי לייצר חרדה ובלבול בקרב הסמכות והמשתתפים.

להשערתנו, חוסר המובחנות ויצירת המרחק עשויים להיות קשורים לחרדה מסוגים שונים שהסדנה עוררה בקרב הסמכות והמשתתפים:

  • חרדה מהמגפה – באותה עת (יוני 2020) טרם נמצא חיסון לקורונה, ואי הודאות בכל המישורים הייתה גבוהה מאוד.
  • חרדה מהאתגר הטכנולוגי בסדנה מקוונת – זה היה הכנס הבינ"ל הראשון המקוון ליחסי קבוצות, והידע והניסיון בסוג כנסים מסוג זה היה מועט.
  • חרדה מהתחרות בתוך צוות המנהלים והמנחים ובין הארגונים השונים שהובילו את הכנס, תחרות שעלולה לסכן סדנה כה חלוצית וראשונית.
  • חרדה מהתחרות הכרוכה בהיות המשתתפים כולם מנוסים וגם מנהלי סדנה "לשעברים", ומנהלי ארגונים של יחסי קבוצות בהווה ובעבר, כלפיהם מגוון ייחוסים וגם התייחסויות, בעיקר מצד חברי הצוות.

בניסיון להבין לעומק יותר את הדינמיקה של הסדנה ושל סמכות וירטואלית נתמקד להלן בספרות על מנהיגות קרובה ורחוקה ובספרות על אינטימיות ומנהיגות.

 

סמכות ומנהיגות קרובה ורחוקה

הספרות המחקרית עוסקת בנושא המנהיגות הרחוקה והקרובה והשפעתה על תפיסת הסמכות, כאשר מרחק מנהיגותי מוגדר כאספקט של ההקשר האירגוני המשפיע על תהליכי המנהיגות בארגון. מרחק מנהיגותי נובע ממיקום בהיררכיה, המיקום הפיזי, והמרחק הפסיכולוגי, מידת וכמות האינטראקציות ואיכות הקשר (Antonakis & Atwater, 2002; Napier & Ferris, 1993; Shamir, 1995; Yagil, 1998). כתיבה מוקדמת הגדירה מרחק כגורם יציב המאפיין את ההקשר האירגוני, ללא השפעת המנהיג. עם זאת, ניתן להתייחס למנהיגות גם כפעולה אקטיבית של המנהיג.ה. פעולה זאת כונתה ״עשיית מרחק״ (Doing distance), הפעולה היזומה בה א.נשים עם סמכות ועמדות מנהיגות מעצבים ומשנים את חווית המרחק והקרבה של העובדים מהם ( Anisman Razin & Kark, 2012; Anisman Razin, Kark & Ashforth, 2017). דוגמה קלאסית היא המ"כים בצבא, שהם הדרג הקרוב ביותר לחיילים, אך עיצוב מעמד הגוף, משקפי השמש, המיעוט בדיבור, טון הדיבור ועוד מייצרים חוויה של מרחק, ודה-פרסונליזציה של התפקיד במעבר מ״חברים״ בני אותו הגיל וכמעט אותו המעמד האירגוני, לדמות מעוררת יראה וחשש של המ״כ או המ״כית. בהקשר זה ניתן להתייחס למרחק מהסמכות ולמרחק האקטיבי שהסמכות מייצרת, כתוצר מודע או בלתי מודע של פעולת הסמכות.

דמויות סמכות מנהיגותיות קרובות ורחוקות נתפסות שונה על ידי העובדים והמונהגים, מבחינת התכונות והתנהגויות שלהם. מנהיגים רחוקים הם בעלי יותר יכולת לעיצוב רושם, וליצירת דמות פרוטוטיפית ׳מנהיגותית׳, דמות יותר אחידה בהתאם לפרוטוטיפ, המגלמת את האידיאל המנהיגותי שכל אחד ואחת מאיתנו נושאים בראשינו. בשל המרחק, זוהי דמות שכלפיה יש יותר ייחוסים (Erlich, 2013; relatedness)1, ודמויות אלו נתפסות כבעלות תכונות יוצאות דופן, כדמויות הרואיות יותר, בעלות אומץ והתמדה, הראויות להערצה. סיטואציית המרחק מגבירה השלכות וייחוסים כלפיהם, כבעלי סמכות ׳גדולים מהחיים׳. מנהיגים קרובים, לעומת זאת, מתוארים על ידי המונהגים לרוב באופן יותר ראליסטי ופחות גרנדיוזי ואידיאליסטי, באופן אנושי עם איכותיות אישיות ייחודיות ומובחנות, וכדמויות פגיעות יותר. עם דמויות אלו יש לנו יותר יחסים ממשיים (relationship), מה שגורם לכך שהם מעוררים פחות ייחוסי אידיאליזציה ומהווים דמויות יותר ראויות כמודל להזדהות (Antonakis & Atwater, 2002; Shamir, 1995; Yagil. 1998)
בפראפרזה על דבריו על דייויד ארמסטרונג (2018), ניתן לומר שמנהיגים ודמויות סמכות רחוקות הם הרבה יותר תואמים לתפיסת המנהיגות והסמכות שאנו אוחזים בראשינו ובתודעתנו של ׳leader/authority in the mind׳, כאשר ה-relatedness של המשתתפים לצוות ולסמכות מועצמת ומותאמת לדמות המנהיג.ה/הסמכות האידיאלי.ת שאנו אוחזים בראשינו ובתודעתנו.

בחזרה עם מסגרת תאורטית זאת לבחינת סדנת ה- eGRC החלוצית בה השתתפנו, ניתן לראות כי הפעולות של הצוות מעצימות, על-ידי ״עשיית המרחק״, את דמות המנהיג.ה הרחוק והסמכותי. ההתרחקות מהמשתתפים, הדגשת הסממנים המנהיגותיים, מחיקת השם האישי, יצירת מסגרות בהן הסמכות תמיד מופיעה כסמכות כללית ולא אישית, הביאו למצב בו הקשר בין המשתתפים לצוות הוא כזה המגביר ייחוסים של סמכות גנרית, פרוטוטיפית ורחוקה. כך באופן מודע או לא מודע – הסמכות בסדנה מתמודדת עם האתגר של מנהיגות בעידן דיגיטלי מקרב ומשטח היררכיות ומבנים מסורתיים, בצורה של הגנה והרחקה.

בהליך זה, כפעולה הפוכה לדבריו של סטיב ג'ובס בה הטכנולוגיה מייצרת קירבה והשטחה, היכולת לייצר שיח אינטימי עם הסמכות מצטמצמת. אינטימיות היא מרכיב משמעותי בסדנת יחסי קבוצות ובקשר בין סמכות למשתתפים. הוויתור על מרכיב זה מייצר ניכור וקושי עודף על המשתתפים, וייתכן שאף על הצוות שנשאר בלתי מובחן, בתוך עצמו, כגוש אחוד של סמכות. שיתוף הפעולה של הארגונים השונים בסדנה צייר אף הוא תמונה לכאורה אחודה של שותפות, ללא מאבקים, קנאה או תחרות בין הארגונים, והצביע על אפשרות של פחד מפיצול בין הארגונים השותפים. גם כאן היה כר נרחב לייחוסים של סמכות יחסי קבוצות עולמית אחודה, ואנו מניחות שרמת החרדה הגבוהה בניסוי ארגוני חדשני זה עוררה חרדה שקידמה אחדות וייחוסים בין האירגונים עם הקטנת האפשרות ליחסים ממשיים ובידול.

מעניין לציין כי בתוך הגוש הבלתי מובחן של הסמכות, בלט הבידול של האדמיניסטרטורית, שהיא הצעירה בצוות, ועובדת בגוגל, ומכאן בעלת יכולת טכנולוגית גבוהה. האדמיניסטרטורית, בתוקף תפקידה, העבירה למשתתפים מפגשי הכנה קבוצתיים ואישיים לשימוש בטכנולוגיה, והייתה הדמות היחידה בצוות שנפגשה באופן ייחודי ונבדל עם המשתתפים. לאור כך, היא גם ייצרה קשר ויותר אינטימיות עם המשתתפים. במסגרת הניתוח שלנו נראה כי האדמיניסטרטורית מתמודדת כנראה טוב יותר עם אחת מהחרדות המרכזיות בהובלת הסדנה, החרדה הטכנולוגית. זאת כאשר היא מייצגת את הדור הצעיר שיש לו כוח וידע טכנולוגי, שאינו נמצא בתחרות עם הדור הותיק. בהיבט זה היתרון שלה הוא מובנה והצורך שלה בהגנה והתרחקות פחות.
הדהוד נוסף לנושא זה בסדנה עלה מהחקירה שהתקיימה בה ביחס למגוון הגילאים בקרב המשתתפים וגם בקרב הצוות. מגוון זה איפשר חקירה רב-דורית של היחסים בין דור ה-Y ודור ה-Z. חקירה מרתקת זו קשורה לדעתנו ישירות להיבטים החשובים של המגפה – שימוש מוגבר בטכנולוגיה ("העולם שייך לצעירים"), עיסוק מוגבר בגילנות (סיכון יתר לאוכלוסייה קשישה), גמישות וניידות של דור ה-Z לעומת דורות בוגרים ועוד. דבר שאף הוא מצביע על אתגר וחרדה אפשרית של הדור הוותיק יותר של המשתתפים והסמכות בסדנה מההתמצאות והיכולת לעשות שימוש מורכב באמצעי המרחב המקוון החדש.

לסיכום, התרחקות הסמכות, מלבד האדמיניסטרטורית, גרמה להיעדר אינטימיות ומרחבים אינטימיים של הצוות עם המשתתפים בסדנה. להלן נעמיק במימד זה.

 

אינטימיות עם הסמכות ואינטימיות בארגונים

למרות שאינטימיות היא אחד המרכיבים המרכזיים בקיום האנושי, מחקרים על קבוצות, ארגונים ומנהיגות התעלמו מהנושא. מרבית הספרות על מנהיגות מתייחסת אליה כצורה לייצר לוגיקה של אבחנה, כדי לייצר הפרדה בין הזירה הפרטית (בית, משפחה וחברים) לבין זירת העבודה והתפקידים בה (מנהיג, מונהג). לפי סקסטון וסקסטון (1982) אינטימיות עם האחר היא גישה לחלקים הפנימיים ביותר של האחר (innermost).
לפי סליבאן (1953), באינטימיות יש רגישות אמיתית למה חשוב לאחר.ת ותרומה למיטביות הנפשית של האחר. לפי רייס ושייבר(1988) באינטימיות יש שני עקרונות: חשיפה עצמית ותגובתיות של האחר.ת לחשיפה זו של מחשבות ורגשות. העיקרון של התארגנות וארגונים מימי המהפכה התעשיתית בנוי על אבחנה בין הזירה הביתית הפרטית לבין הזירה האירגונית, כדי לשמר תהליכים ארגונים של השפעה, כח ושליטה. קרק (2012) הגדירה אינטימיות בארגונים כקשר או אינטראקציה שמתרחשת בארגון או בעולמות העבודה, כאשר ישנה תחושת קשר הקשורה לחשיפה אישית ושיתוף של החלקים הפנימיים עם האחר.ת, כשיש לכך תגובה של תפיסה אמפטית, עומק הבנה, ורגישות למה חשוב לאחר.ת ורצון לתרום למיטביות שלו.ה. לטענתה, אחת מדרכי ההשפעה המרכזיות והמיטביות של מנהיגים ודמויות סמכות כרוכה ביכולת שלהם לייצר קשרים אינטימיים מיטיבים עם המונהגים, בהם היחסים מתבססים על עקרונות של נתינה לאחר על סמך הצורך האישי הפרטני של האחר ולא נתינה על סמך עיקרון עיסקאי של ציפיה לתגמול הולם. ספרות פסיכולוגית ואירגונית נרחבת מדגישה את חשיבות האינטימיות ביחסים עם סמכות, כגורם לחיבור לארגון, להבנה, להפחתת שחיקה, לתחושת שותפות, נראות, השמעת קול ועוד (Aron, Mashek, & Aron, 2004; Dutton & Heaphy, 2003; Kark, 2012; Mills & Clark, 1982 )
בחזרה לסדנת ה-eGRC , מעניין להבחין ששם, כפי שציינו, נשמטה האפשרות לאינטימיות בין המשתתפים לצוות. שמיטה זאת יכולה להיות קשורה לחשש מכך שתתעורר תחרות, לחשש מהדיפרנציאציה בין חברי הצוות עצמם ותחרות בינם לבין עצמם, ואף תחרות עם המשתתפים (שהינם בעצמם צוות ובעלי תפקידים באירגוני GR), ואף אולי לחשש שהסמכות לא תצליח לקיים אינטימיות ממרחק פיזי וגיאוגרפי – בתקופה של ריחוק חברתי עולמי – ואולי עדיף מראש, באופן לא מודע, לוותר עליה, אל מול המשתתפים.
עם זאת, למרות שנשמטה האינטימיות של הסמכות עם המשתתפים, חשוב לציין כי ישנן עדויות לאינטימיות בקרב חברי הצוות עצמם. ידוע כי הסדנה נולדה במפגש הנחיה מוקדם שהתקיים בצורה פיזית בו לקחו חלק חברים מהצוות, כאשר בברושור נכתב במפורש כי הצוות נבחר בשיטה בה ׳חבר מביא חבר׳, לפי תשוקה אישית. דבר שמאותת למשתתפים כי בתוך ההנהלה הייתה אינטימיות מהיכרות קודמת. העבודה המשותפת של הצוות גם החזיקה היטב כנראה את התחרות בין הארגונים, והביאה אותה לשיתוף פעולה, אך למחיקת היחסים הדיפרנציאלים והייחודיים בין הארגונים השונים.

 

מילות סיכום

הניסיון לקיים סדנה חלוצית אינטרנטית בשיא מגפת הקורונה, ולחקור בהקשר זה יחסי קבוצות ויחס לסמכות ואחריותיות בזמנים אלו, ראוי להערכה. הכנס היה חדשני, מרתק, מוחזק היטב ואפשר מרחבים והזדמנויות רבות לחקירה ולמידה מהתנסות. יחד עם זאת, מעניין לראות את האתגר בפניו ניצבת הסמכות בעידן של מרחק פיזי, גופני, גיאוגרפי וקשיי תקשורת וחיבור לרשת מחד, ובאופן פרדוקסלי, קירבה טכנולוגית ומסכים ומבנים שטוחים מאידך. דואליות זאת מהווה אתגר לסמכות בעידן הדיגיטלי. בכנס שהתקיים, נראה כי האינטימיות עם הסמכות נשמטה, ואולי זהו רמז לתהליכים הופכיים שיכולים ועתידים להתרחש בעולמנו עקב השינויים מרחיקי הלכת באופן ההתקשרות שלנו עם אחרים לאורך תקופה ארוכה. מצד אחד, הפיתוי האופטימי של השטחת הסמכות, כפי שעולה מדברי ג'ובס, וכפי שגם עלה מאופן בניית צוות הכנס, שהיה שטוח ללא בידול פנימי בין חברי הצוות. ומצד שני, ההיבטים הסמויים שייתכן וגרמו לסמכות להיות ולפעול כגוש אחוד ומוגדר בתפקידו ולא למצוא את הקול האינדיבידואלי של כל אחד ואחת בצוות, כך שלא יכלה להיווצר מנהיגות אינטימית, ונוצרו תהליכי השלכה משמעותיים יותר. הרבה יותר ייחוסים (relatedness) והרבה פחות יחסים (relationships) ממשיים בין המשתתפים לסמכות. כפי שידוע לנו, היחסים הם חיוניים לא רק לעבודה ומטלותיה, כי אם למיטביות (wellbeing) של כל אחד מאתנו בכל תפקיד ובכל ארגון.
זהו אם כן, אתגר מורכב. ישנן שאלות להמשך חקירה שתמיד עומדות לפתחנו כמנחים בסדנאות GR אך מקבלות משנה חשיבות במרחב מקוון: כיצד נוכל לאפשר במרחב מקוון ביטוי מלא יותר, אקטואלי וחי, של כל אחד.ת מאתנו, בין בתפקיד סמכות כלשהוא ובין בתפקיד משתתף.ת? כיצד נוכל להביא את הסמכות הפנימית שלנו, הכוללת אינדיבידואציה, בתוך התפקיד המשותף של צוות, ולשאת את ההשלכות והייחוסים, ועדיין לייצר סוגי יחסים שונים ומבודלים עם א.נשים שונים בתפקידים שונים? ובמקביל עולות שאלות ייחודיות לעידן חדש זה והן: כיצד נוכל לאפשר אינטימיות במרחב מקוון ולשמור על עמדת הסמכות? כיצד ניתן לשתף פעולה בין ארגוני ה- GR בעידן הרשתי ולאפשר ליחסים נפרדים ונבדלים להיווצר בין הארגונים? כיצד תפעל הדינימיקה הדורית והבין-דורית וכיצד ישפיע בהקשר זה הידע הטכנולוגי על היכולת לקחת ולקבל סמכות? גם ההשפעה של האחריותיות (accountability), שהייתה אחת ממילות המפתח בכותרת הסדנה, והאופן בה אפשר להחזיק בה ברמה האישית והקבוצתית, בקרב הסמכות והמשתתפים, כשיש אתגר לייצר אינדיבידואציה וקשרים אינטימיים, מעלה שאלות להמשך בחינה עתידית. שאלות אילו ורבות אחרות על סמכות בעידן דיגיטלי הינן כר נרחב להמשך חקירה.


רשימת מקורות:

Anisman Razin, M., & Kark, R. (2012). The apple does not fall far from the tree: Steve Jobs’s leadership as simultaneously distant and close. Exploring distance in leader-follower relationship: When near is far and far is near, 241-273.
Anisman-Razin, M., Kark, R., & Ashforth, B.E. (2017). 'Doing Distance': The Role of Managers’ Enactment of Distance in Leader-Follower Relationships. Paper presented at the 77th Annual Meeting of the Academy of Management. Atlanta, GA, USA.
Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13(6), 673-704.
Aron, A. P. Mashek, D. J., & Aron, E. N. (2004). Closeness as including other in the self. In D. J. Mashek, & A. Aron (Eds.), The handbook of closeness and intimacy (pp. 27-42). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Armstrong, D. (2018). Organization in the mind: Psychoanalysis, group relations and organizational consultancy. Routledge.
Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections at work. In K.S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.) Positive Organizational Scholarship (pp. 263-278). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Erlich, H. S. (2013). The Coach in the Marketplace: Psychoanalysis and social Reality. Karnac Publisher.
Kark, R. (2012). Workplace intimacy in leader-follower relationships. In K. Cameron & G. Spreitzer (Eds.), Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, 32: 423-438. Oxford: Oxford University Press.
Mills, J., & Clark, M. S. (1982). Communal and exchange relationships. In L. Wheeler (Ed.), Review of personality and social psychology. Beverly Hills, CA: Sage.
Napier, B. J., & Ferris, G. R. (1993). Distance in organizations. Human Resource Management Review, 3(4), 321-357.
Reis, H.T., & Shaver, P., (1988). Intimacy as interpersonal process. In S. Duck (Ed.), Handbook of close relationships: Theory, relationships and interventions. Chichester, UK: Wiley.
Sexton, R.E., & Sexton, V.S. (1982). Intimacy: A historical perspective. In: M. Fisher, & G. Stricker (Eds.), Intimacy (pp. 1 – 20). New York: Plenum.
Shamir, B. (1995). Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory study. The Leadership Quarterly, 6(1), 19-47.
Sullivan, H.S. (1953). The interpersonal theory of psychiatry. New York: Norton.
Miller (1989). Personal communication. Lechster Conference, Tavistock Institiute. UK.
Yagil, D. (1998). Charismatic leadership and organizational hierarchy: Attribution of charisma to close and distant leaders. The Leadership Quarterly, 9(2), 161-176.

1 למרות שהמושג ייחוסים לעומת יחסים שגור בעבודתנו כאנשי צוות בסדנאות GR ויש עיסוק רב במושגים ב״תורה שבעל פה״, התקשינו למצוא הגדרה פורמלית לנושא. מצאנו הגדרה מדויקת יותר בספרו של ארליך (2013). על-פי ארליך המושג הזה הוצג בכנס יחסי קבוצות בלסטר, אנגליה (Miller, 1988) כאשר מבחינים בין ׳יחסים׳ ממשיים הכוללים אינטראקציה ויחסי חליפין ממשיים ובין ׳ייחוסים׳ פנימיים פנטזיוניים שיכולים להשפיע ולחדור להגדרת וטיב היחיסים המתקיימים בפועל.

 

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.